O PMI mudou algumas regras para elegibilidade no PMI-ACP (entenda o que é a Certificação PMI-ACP) que aumenta significativamente a cobertura de profissionais que podem obter esta certificação.

A mudança mais significativa está relacionada a comprovação de experiência do candidato a certificação.

Inicialmente o PMI estava exigindo que o profissional tivesse experiência de 2.000 horas nos últimos 5 anos em atividades de Gestão de projetos e mais 1.500 horas em atividades de Gestão de projetos que tivessem utilizado metodologias ou técnicas ágeis.

Esta exigência agora não é mais de Gestão e sim de Participação em projetos, o que permite que, por exemplo, desenvolvedores de software  que estão alocados na execução de projetos tenham a possibilidade de buscar esta certificação.

Veja abaixo todos os critérios que foram alterados (tradução não oficial):

Qual a sua opinião sobre reuniões? Está satisfeito com a qualidade do tempo que você gasta nesses eventos? Na minha experiência, boa parte delas são extremamente enroladas, sem um objetivo ou pauta definidas, com gente demais participando, para definir algo que poderia ser resolvido de forma mais eficaz através de email, mensagens instantâneas, um documento compartilhado, uma conversa no corredor.

Faça uma continha rápida: segundo dados divulgados no New York Times, profissionais gastam em média 5,6 horas por semana em reuniões. Tenho a sensação de que esse número é bem maior pra muita gente - até porque nós brasileiros gostamos de conversar, e suspeito que aqui a média seria bem maior. A pesquisa também detectou que as pessoas consideram, na média, que 70% do tempo gasto em reuniões é desperdiçado. Sendo que concordamos que a maioria das reuniões são uma perda de tempo mas muitas vezes inevitáveis, uma habilidade importante passa a ser como sair de uma reunião o mais rápido possível.

Existem basicamente dois tipos de reunião: as informacionais e as resolutivas. 

Nas reuniões informativas, que existem simplesmente para repassar informação, existem dois tipos de participantes: os que falam e os que ouvem. Não há nenhum problema a resolver exceto pela transmissão de informação, e quanto mais rápido isso acontecer, melhor para todos os envolvidos. Aqui é fácil identificar o pessoal que não entende nada de reuniões: são os que, por não identificar o objetivo da reunião, fazem perguntas inúteis na esperança de que algo vai mudar. Isso é um engano que só prolonga o infortúnio dos demais ouvintes. A não ser que seja você quem está comunicando a informação, seu papel aqui é ouvir atentamente, absorver tudo, e sair o mais rápido possível.

Reuniões que tentam resolver problemas são mais complexas. Para “matar” uma dessas, o primeiro passo é identificar o papel de cada envolvido. Existem duas categorias principais: os jogadores e os peões. Os jogadores são os que querem alguma coisa com essa reunião, e são identificados por terem uma postura mais ativa, falando mais, se mexendo na cadeira, ávidos por deixar claro os seus objetivos. Já os peões são o pessoal que fica quietinho na sua cadeira, e que estão aqui para corroborar a decisão que outra pessoa vai tomar ou simplesmente porque a estrutura organizacional assim exige. Perceba que o presidente da empresa pode ser, dependendo do contexto, um peão em determinadas reuniões. E aqui entra a primeira dica concreta: se você está em uma reunião na qual não consegue identificar nenhum jogador, caia fora imediatamente. Nada vai ser decidido aqui.

Em seguida você deve identificar, dentre os jogadores, quem são os prós e os contras. Os prós são aqueles que estão nesse momento conseguindo o que eles querem na reunião. Estão ganhando. Os contras são os que estão esperneando, e provavelmente foram eles que convocaram a reunião no primeiro lugar. Você precisa identificar quem é quem o mais rápido possível, para chegar ao que realmente interessa: como sair da reunião.

E aqui vem a grande pérola do entendimento de uma reunião: o objetivo de uma reunião é identificar as necessidades dos “contras” e dar a eles um plano para resolver seu problema. Só isso. Quanto mais rápido isso for feito, mais rápido se termina uma reunião de resolução de problemas. Não precisa ser um plano completo, nem perfeito, nem inteiramente factível (embora não deva ser mentiroso, porque aí você está lançando as fundações para mais uma sequência de reuniões de resolução de conflito, nesse caso merecidas). Só precisa dar aos contras a sensação de progresso em relação ao seu objetivo.

Basicamente então, os passos para sair de uma reunião o mais rápido possível são:

• Identifique o tipo de reunião. Se for informacional, fique quieto e espere acabar o mais rápido possível. Se for uma reunião de resolução de problemas, continue.
• Identique os jogadores e os peões. Se não houver nenhum jogador presente, corra.
• Identifique os prós e os contras. 
• Identifique o objetivo dos contras.
• Dê aos contras um plano que traga a sensação de progresso rumo ao seu objetivo.

E pronto, agora você pode voltar ao trabalho!

Existem técnicas de administração de tempo para todos os gostos. Algumas, como a Pomodoro Technique, focam em nos ajudar a organizar as pequenas coisas da vida - e inclusive dividem tudo que é maior em bloquinhos fáceis de gerenciar. Porém, elas não ajudam muito quando se quer tratar de objetivos de longo prazo, projetos inteiros, ou mesmo metas pessoais e/ou planejamento estratégico. É nesse “extremo oposto” que entra a técnica chamada “Getting Things Done”, ou GTD.

Criada por David Allen nos anos 80, a GTD ganhou grande notoriedade a partir de 2000, principalmente entre os “geeks”. Sua grande popularização se deve à disseminação da técnica entre blogs e redes sociais online, sendo por exemplo chamada de “culto para a era digital” pela influente revista Wired em 2005. Existe uma quantidade absurda de seguidores da técnica, e um vasto material online sobre sua aplicação. Embora a técnica cuide para não ser dependente de nenhuma tecnologia específica, existe também uma grande variedade de ferramentas (softwares e outras) para auxiliar na sua aplicação. 

O princípio básico que norteia a técnica é a idéia de que devemos tirar todas as nossas preocupações da cabeça e armazená-las em um sistema externo confiável. Assim nos livramos da preocupação de ficar lembrando de tudo que temos para fazer, e a mente fica livre para efetivamente fazer as coisas. A aplicação da técnica requer um momento inicial onde se faz uma “faxina”, literalmente. Tudo que temos armazenado em casa, no escritório: aquelas apostilas velhas, folders daquela feira que você visitou três anos atrás, seus 20000 emails armazendos só na sua conta pessoal, aquela “pastinha secreta” no seu computador onde você joga os arquivos que parecem interessantes mas que você nunca chegou a olhar de novo...

A organização do GTD se dá através de alguns elementos distintos. Um deles é o conceito familiar de “projeto” - um conjunto de atividades que tem início e fim e buscam atingir um resultado específico. Coisas do tipo “construir minha casa”, “escrever meu livro”. 

Outro elemento utilizado é o chamado “contexto”, que são ambientes ou situações específicas onde você executa atividades. Por exemplo, um contexto sempre recomendado é chamado “na rua” (o original em inglês é “errands”, mas nunca encontrei uma tradução adequada para esse conceito de pequenas tarefas curtinhas que se faz correndo por aí). Outro exemplo de contexto pode ser “tarefas de casa”. Todas as suas atividades são armazenadas dentro de um desses contextos. Assim, quando você sair para comprar o leite, você olha na sua lista de tarefas com o rótulo “na rua” e lembra que também precisa largar uma carta no correio e pagar uma conta na lotérica. Quando você vai tirar o lixo de casa, olha na lista do contexto “tarefas da casa” e lembra que pode aproveitar pra passar graxa no portão da garagem. E o mais bacana é que você não precisa se preocupar em lembrar que precisa engraxar o portão, já que você confia que o seu sistema funciona e que tudo que você precis afazer está armazenado nele. Esse é um ponto chave do GTD - o seu método de controle precisa ser confiável, a ponto de que você consiga esvaziar a sua cabeça de todas as coisas que precisa fazer, pois tem certeza de que não vai esquecer nada. Crie um sistema usando ferramentas que estejam sempre disponíveis e funcionem para você e cada situação - por exemplo, um bloco de notas para anotas as pendências conforme surgem e uma ferramenta online como o Artia para organizar os projetos.

Um terceiro elemento importante no GTD é o conceito da “próxima ação”. Cada vez que você termina uma atividade, ou que alguma atividade nova surge no seu dia, você precisa decidir o que fazer agora - ou selecionar uma nova tarefa, ou definir se deve interromper o que está fazendo para lidar com essa nova tarefa. O GTD tem um fluxo para lidar com essas coisas, mas o ponto chave do fluxo - pelo menos no caso das interrupções - é: consigo lidar com essa questão (eliminá-la) em menos de dois minutos? Se a resposta for afirmativa, é isso que deve ser feito agora. Caso contrário, o item deve ser arquivado no seu sistema de controle.

O GTD, como pode-se perceber nesse curto texto, é uma técnica muito “maior” do que algo como a Pomodoro Technique, e requer que se estude um pouco mais a fundo o seu funcionamento para que se consiga aplicá-la efetivamente. Recomendo fortemente a leitura do livro original de David Allen, que em português teve seu título traduzido para “A arte de fazer acontecer”.

Difícil (inútil?) é tentar dizer se GTD é melhor ou pior do que outras técnicas de administração do tempo. Seu propósito é muito maior e mais abrangente do que algo simples como a Pomodoro Technique, e portanto a técnica é mais complexa. Porém, ela trata de temas que a Pomodoro Technique não trata, como armazenamento “a longo prazo” de seus projetos e metas. O ideal mesmo seria combinar as duas - use GTD para fazer seu planejamento a longo prazo, e algo como a Pomodoro Technique para efetivamente executar as tarefas. Ou melhor ainda, não faça nada disso e use as técnicas como subsídio para encontrar a SUA maneira de se organizar. O simples fato de tentar aplicar alguma dessas técnicas já trará benefícios imediatos para a sua produtividade. Experimente, e conte pra gente como você faz e que resultados obteve!

O que tem haver um PMO e uma retroescavadeira? Bom, imagine que você precise fazer um buraco, e tenha a oportunidade de utilizar uma retroescavadeira novinha, com comandos às mãos, braços hidráulicos, grande capacidade de carga e ainda por cima, ar-condicionado. Não seria sensacional? É isto que muitas organizações pensam ao idealizar um PMO, tendo por primeiro passo a aquisição da retroescavadeira, ou seja, um software mágico que faça balanceamento de cronogramas, nivelamento de carga de recursos, priorização de projetos, tudo isto com apenas um clique.

O problema é que estas organizações não sabem ao certo qual o tamanho do buraco, a profundidade, o tipo de terreno, enfim, desconhecem quais os passos e ferramentas mais adequadas para fazer o buraco dentro do seu ambiente.

Por que não tentar começar com uma pá? Se não tiver pá, use a mão! Este é o segredo para uma implementação de sucesso. Faça com os recursos disponíveis e não fique esperando que a retroescavadeira esteja disponível para começar a trabalhar. Uma ferramenta completa não facilitará seu processo, muito pelo contrário, poderá muitas vezes atrapalhar, fazendo com que você adéqüe seus processos à ferramenta e não a ferramenta aos seus processos.

A implementação de um PMO exige muita energia, persistência e principalmente muitas adequações às necessidades específicas da sua organização, portanto, se você estiver utilizando uma pá, será muito mais fácil você realizar adequações do que se você tiver no ar-condicionado de uma retroescavadeira, sem contato direto com as adversidades do dia-a-dia de uma implementação.

Uma licença de MS-Project, Excel e um pouco de conhecimento em tabela dinâmica já é um bom começo, isto é o suficiente para você estabelecer padrões de controle de demandas, informativos de projetos, gerenciar capacidade de equipe, realizar checagens (Quality Assurance) e manter um portfólio de projetos sob controle. Parece fácil, não é? E é mesmo, basta ter disciplina, processos bem estabelecidos e documentados, e o resto é só transpiração.

Então vamos lá, literalmente mãos à obra.

1º Passo: Comece analisando seu terreno (ambiente), suas necessidades de indicadores, sua maturidade em gerenciamento de projetos, ou seja, comece por um diagnóstico de maturidade.

2º Passo: Analise seus processos, formais e informais, documente-os de maneira clara. É importante que os processos sejam levantados pelos executores e não pela gestão, pois na prática a equipe pode executar atividades não reconhecidas pela organização. Neste passo uma análise de processos (as-is e to-be) é de fundamental importância para o sucesso da implementação, sendo que, estes processos devem ser construídos pelos executores. Leiam-se executores todos os participantes do processo, do fornecedor ao cliente, do patrocinador ao usuário final, todos mesmo. É recomendável a utilização da notação BPMN, visando automatização dos processos após a estabilização dos mesmos.

3º Passo: Utilize a pá! Coloque o processo para rodar com as ferramentas que você tem em mãos. Quanto mais simples, melhor, pois mudanças serão necessárias e você não poderá perder o timing do processo porque a ferramenta a ou b está se comportando de uma forma diferente da desenhada no processo. Isto pode gerar descrédito ao processo e colocar em risco a credibilidade das informações disponibilizadas pelo PMO.

4º Passo: Defina metas, indicadores, mensure seu processo e otimize-o. Os resultados dos seus projetos, o nível de controle do seu portfólio e a otimização da capacidade da sua equipe irão surpreendê-lo.

5º Passo: Agora sim! Procure uma retroescavadeira.

Sabe aquele intervalo de meia hora entre uma reunião e outra? Aquela horinha no começo do dia antes de chegar a turma do escritório? Você consegue ser produtivo nesses intervalos curtinhos? E aquela reunião de planejamento enfadonha que dura o dia inteiro? Ou aquele dia em que você precisa estudar para a prova de certificação? Como manter-se motivado e com bom rendimento durante atividades muito longas? Para esses casos limítrofes que desafiam a nossa concentração e resistência é que a Pomodoro Technique encontra sua aplicação ideal.

A Pomodoro Technique é uma técnica extremamente simples de gestão de tempo, cujo objetivo é aumentar a sua produtividade e “livrá-lo da ansiedade do tempo”. O principal fundamento da técnica consiste em dividir suas atividades em blocos de 25 minutos de duração, os chamados “Pomodoros”. Durante cada um desses blocos, você executa uma, e só uma, atividade, sem absolutamente nenhuma interrupção. Terminado o bloco de tempo, faz-se cinco minutos de descanso, durante os quais você pode fazer qualquer coisa desde que não esteja relacionado ao trabalho que você estava executando. Em seguida, repita o ciclo. 

A técnica foi criada pelo então estudante italiano Francesco Cirillo. Francesco sentia que tinha bastante dificuldade para se concentrar e focar em seus estudos. Começou então a medir quanto tempo ele conseguia ficar totalmente concentrado em uma única tarefa. Como ficou decepcionado com o resultado obtido, começou a traçar objetivos para gradualmente aumentar esse período. Porém, descobriu que quando usava intervalos longos demais, o dia rapidamente tornava-se cansativo. Assim, após muita experimentação, chegou ao formato atual usado na Pomodoro Technique: 25 minutos de trabalho seguido por 5 minutos de pausa. A cada quatro blocos, faz-se um intervalo maior, de 15 minutos. O nome da técnica vem do relógio que Francesco usava, em formato de tomate - em italiano, “pomodoro”.

O primeiro passo para aplicar a Pomodoro Technique é planejar o seu dia. Deve-se sempre listar as tarefas a serem executadas, planejadas em blocos de meia hora. Uma tarefa pode pode ser dividida em vários pomodoros, mas evite tarefas de mais do que uns seis pomodoros - caso contrário o fato de parecer estar sempre tão longe do fim pode desanimá-lo no meio do caminho. Há quem diga que o ideal é montar a lista de tarefas no final do dia, para ir dormir sem essa preocupação. Por outro lado, alguns sugerem que o ideal é montar a lista no início do dia, assim temos a lista toda fresquinha na cabeça durante o dia todo. Particularmente prefiro a segunda opção, mas cabe testar para encontrar a sua preferência. Existem ferramentas que podem ajudar a manter a sua lista de tarefas e os seus pomodoros organizados. Para quem gosta de papel para essas coisas, o site oficial da técnica tem uma seção de materiais com listas para manter suas tarefas. Se você prefere algo mais moderno, recomendo o Artia, que tem uma tela especificamente desenhada para usar com a Pomodoro Technique.

Um fator importante para a aplicação da técnica é a eliminação total das distrações. Durante cada pomodoro, o foco na tarefa atual deve ser absoluto - não pode atender telefone, ler email, ver aquela mensagem no MSN, escolher uma nova música para ouvir, levantar pra tomar café nem pra ir ao banheiro. Se alguém distrair você durante o pomodoro, explique que você não pode parar sua atividade agora e que retornará o contato assim que terminar o seu pomodoro. Registre todas as interrupções, assim você poderá medir o seu desempenho e tomar ações para melhorá-lo. A técnica divide as interrupções em internas e externas - as primeiras são aquelas geradas por nós mesmos, quando a gente lembra de algo extremamente urgente para fazer, como trocar a música que estamos ouvindo ou conferir se aquele produto bacana entrou em promoção hoje. As externas são aquelas geradas por outras pessoas, como o colega que aparece pedindo ajuda em alguma tarefa ou o telefone que toca. Registre ambos os tipos, uma vez que as medidas para resolver cada tipo de interrupção pode ser diferente. Caso uma interrupção ocupe mais do que alguns segundos do seu pomodoro, já era - considere-o invalidado, registre o ocorrido e reinicie o relógio. 

No começo, provavelmente você terá dificuldades em aplicar a técnica. Vinte e cinco minutos parece pouco tempo, mas na correria do dia a dia você verá que é difícil permanecer focado durante esse tempo. As distrações também serão muitas - inclusive as internas. Porém, com um pouco de prática, as distrações diminuem e o relógio parece andar bem mais rápido. Com o uso constante da técnica, as tarefas são concluídas mais rapidamente e ficamos menos cansados no final do dia. Experimente!

Um dos desafios no desenvolvimento de produtos é criar uma visão única que o descreve e que é compartilhada por todos os envolvidos na sua criação. Cada stakeholder tem as suas próprias opiniões sobre quais problemas esse produto deve resolver, de que forma e para quem. Reunir todas essas expectativas em uma única visão coerente significa que toda decisão tomada no desenvolvimento do produto, por menor e mais insignificante que possa parecer, será tomada com o direcionamento adequado. Uma visão de produto bem construída e disseminada entre todos os stakeholders envolvidos na criação do produto ajuda a gerar um resultado mais focado e também reduz o tempo de tomada de decisão, já que muitas decisões tornam-se óbvias uma vez que conhecemos aonde queremos chegar.

Existem várias técnicas que podem nos auxiliar na criação dessa visão de produto. Uma delas, descrita por Luke Hohmann no seu livro Innovation Games, é  a ”Product Box”, ou “Caixa do Produto”. É uma dinâmica a ser executada pela equipe de desenvolvimento do produto (quando essa equipe não é tão grande), podendo (devendo?) envolver não só a equipe técnica mas também integrantes das áreas de marketing, comercial, etc. O princípio do funcionamento da dinâmica é o seguinte: imagine que o seu produto estará exposto em uma prateleira no supermercado. Ele deverá disputar a atenção dos clientes que passam pela prateleira, muitas vezes cercado por concorrentes. Assim, a caixa do produto deve chamar a atenção rapidamente dos clientes em potencial, exibindo muito claramente quais são os seus principais atributos e porque devo comprá-lo ao invés do produto ao lado.

O exercício, que a princípio pode parecer uma brincadeira boba, na verdade fará com que a sua equipe reflita e discuta quais são os atributos mais importantes do seu produto, uma vez que para montar uma caixa que chame a atenção na prateleira não podemos enchê-la de texto, e sim usar algumas poucas características principais para atrair o cliente. A discussão em torno de quais atributos realmente são os mais evidentes do produto, e quais chamam mais a atenção do público-alvo (quem é o público-alvo do seu produto mesmo?) contribui bastante para que a equipe chegue a uma visão consensual do que é de fato esse produto, quais são os seus atributos chave e quem são os compradores que vão se interessar pelo produto quando estiverem passando pela prateleira.

Como recomendação prática, acho que um bom formato para as caixas são as caixinhas de DVD que se compra em qualquer loja de acessórios de informática, ou mesmo em supermercados. Essas caixinhas são baratas para se comprar, são de um tamanho ideal em que é possível desenhar confortavelmente mas também não são grandes o suficiente para encher de texto, e permitem que o desenho da caixa em si seja feito com papel A4 comum, barateando e simplificando a logística da atividade.

Reúna a sua equipe de produto, e tire uma hora da sua semana para essa atividade. Além de divertida, você verá como contribuirá e muito para que toda a sua equipe compartilhe a mesma visão de produto, construída colaborativamente. E você pode se surpreender como essa visão pode ser divergente no começo da brincadeira. Como dica final, algumas equipes deixam a caixa do produto gerada na dinâmica exposta na sala de trabalho, para que todos possam consultar os atributos escritos na caixa a qualquer momento. Experimente, divirta-se com a sua equipe e ainda por cima melhore os seus produtos!

Um dos benefícios mais importantes de qualquer iniciativa de gerenciamento de requisitos dentro de uma metodologia para gestão de projetos está no gerenciamento e controle de mudanças no escopo destes projetos. Com mecanismos eficazes para elicitar, documentar e controlar nossos requisitos, conseguimos garantir que temos um retrato adequado do escopo do nosso projeto no seu início e que conseguiremos acompanhar a evolução desse escopo de forma adequada. Uma das ferramentas de que dispomos para nos auxiliar nesse acompanhamento é a matriz de rastreabilidade.

Antes de tratarmos da matriz de rastreabilidade propriamente dita, precisamos definir claramente o que entendemos por “rastreablidade”. Segundo o dicionário, a palavra rastrear significa “seguir o rastro ou pegada de”. Aplicada ao gerenciamento de requisitos, significa registrar e manter o relacionamento entre os objetos que estamos gerenciando. Podemos manter a rastreabilidade entre requisitos e objetivos de negócio, por exemplo, para procurar saber especificamente qual objetivo de negócio cada requisito contribui para atender. O BABOK v2 (Business Analysis Body of Knowledge) recomenda o gerenciamento da rastreabilidade dos requisitos como uma das tarefas da área de conhecimento “Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos”. O seu objetivo, ainda segundo o BABOK, é “criar e manter relacionamentos entre objetivos de negócios, requisitos, outros entregáveis da equipe, e componentes da solução para apoiar a análise de negócios e outras atividades”.

A matriz de rastreabilidade surge então como uma ferramenta para facilitar a visualização dos relacionamento entre requisitos e outros artefatos ou objetos. É possível gerar matrizes de vários tipos. Pressman sugere algumas no seu “Software Engineering” (ele usa o nome tabela e não matriz, mas o resultado é o mesmo):

Matriz de rastreabilidade entre funcionalidades

Mostra o relacionamento entre partes do sistema visíveis aos clientes/usuários.

Matriz de rastreabilidade de fontes

Permite identificar a fonte, isto é, a origem de cada requisito.

Matriz de rastreabilidade de dependências

Essa é a forma mais comum da matriz, e identifica os relacionamentos entre os requisitos. Por ser a mais comum, quando dizemos apenas “matriz de rastreabilidade” geralmente estamos nos referindo à matriz de rastreabilidade de dependências.

Matriz de rastreabilidade de subsistemas

Relaciona os requisitos pelos subsistemas a que estão relacionados.

Matriz de rastreabilidade de interfaces

Identifica como os requisitos se relacionam com as interfaces internas e externas do sistema.

Qualquer que seja o tipo de matriz, ela sempre segue o mesmo modelo. Basicamente, coloca-se os objetos sendo rastreados nos eixos de uma tabela e marca-se os pontos de intersecção. No caso mais comum, da matriz de rastreabilidade entre requisitos ou de dependências, repete-se os requisitos nos eixos horizontal e vertical.

É possível manter a matriz de rastreabilidade manualmente em uma planilha, mas é fácil perceber como isso rapidamente se torna inviável para sistemas um pouco mais complexos. Nesses casos, muitas ferramentas de software para gerenciamento de requisitos montam as matrizes automaticamente e as mantém atualizadas conforme atualizamos o banco de requisitos.

Imagine agora que na metade do desenvolvimento do seu projeto você recebe uma solicitação de mudança que envolve alterar um determinado requisito. Sem uma matriz de rastreabilidade, você pode não perceber todo o impacto dessa mudança no seu sistema e acabar tomando decisões equivocadas por não poder realizar uma análise de impacto completa e confiável. Com a matriz, facilmente conseguimos identificar quantos e quais requisitos são afetados por qualquer alteração no sistema, e assim tornamos nossa avaliação de impacto muito mais eficaz.

Para quem quer se preparar para obter a certificação Agile do PMI aqui vão algumas dicas sobre o que pode cair na prova.

O PMI não tem um BOOK Agile, mas uma base do conteúdo da prova com alguma descrição dos assuntos abordados está publicado no PMI-ACP Examination Content Outline (http://www.pmi.org/en/Certification/~/media/Files/PDF/Agile/PMI_Agile_Certification_Content_Outline.ashx)

Minha percepção é que a certificação PMI-ACP está bastante focada em projetos de Software, ou seja, não vai agregar muito para profissionais de outras áreas.

Abaixo alguns pontos mais relevantes que devem ser tratados com bastante atenção pelos candidatos e alguns links que podem servir de apoio para estudo:

•    Princípios gerais de Gestão de Projetos

Sim, a certificação PMI-ACP vai muito além do Scrum.

Alguns conceitos gerais de gestão de projetos que são cobertos superficialmente pelas metodologias ágeis podem ser abordadas como, por exemplo, a gestão de riscos, a fase de iniciação de um projeto, escopo, cronograma, custos, valor agregado, enfim, um estudo de boas práticas de gestão de projetos vai ajudar bastante.

•    Manifesto Ágil

Entenda muito bem o Manifetos Ágil. Não é decoreba, mas sim o que significa cada um dos princípios descritos.

http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/

•    Scrum

Entenda muito bem a estrutura:

•    Os papéis de Scrum Master, Product Owner e Team.
•    As cerimônias de Sprint Plannig, Sprint Review e Sprint Retrospective.
•    Os artefatos de Product Backlog, Sprint Backlog e Burn Charts.

•    eXtreme Programming

Assunto bastante abordado também, merecendo especial atenção de estudo.

Entenda os valores, princípios e práticas XP.

•    Outros frameworks ágeis

É importante ainda estudar frameworks como:

•    Crystal Clear
•    Adaptive Software Development
•    Feature Driven Development
•    Dynamic System Development Method

•    Estimativas Ágeis

Saiba em detalhes como funciona o Planning Poker e outras técnicas de estimativa por referência.

http://blog.euax.com.br/estimativa-utilizando-planning-poker

Também é importante entender conceitos como Velocidade do Time e Story Points.

•    Técnicas de Comunicação

Esta é a base para redução da documentação de um projeto, então merece especial atenção para entender o que são:

•    Radiadores de informação (Kanban, por exemplo)
•    Sala de guerra ou espaço do time
•    Comunicação osmótica
•    Reuniões diárias

•    Técnicas de Qualidade

Também é uma boa fonte de informação, sendo necessário entender conceitos como:

•    TDD
•    Definition of Done
•    Continuous Integration
•    Refactoring

•    Lean

Também é bom estar preparado para responder questões sobre conceitos relacionados a Lean como:

•    Eliminar Desperdícios
•    Incluir a Qualidade no Processo
•    Criar Conhecimento
•    Adiar Decisões e Comprometimentos
•    Entregar o quanto antes
•    Respeitar as Pessoas e delegar poder a equipe
•    Otimizar o Todo

É um conjunto bastante amplo de conhecimento e vale a pena estuda-los, não só por causa da prova, mas também por que eles agregam muito a vida de um GP.

Esteja preparado pois a prova não é nenhum absurdo de complicada, mas não imagine que apenas o conhecimento profundo do Scrum vai garantir a sua aprovação.

Bom estudo e boa prova.

Leitura complementar:

PMI-ACP Certification Content Outline: (http://www.pmi.org/en/Certification/~/media/Files/PDF/Agile/PMI_Agile_Certification_Content_Outline.ashx)

PMI-ACP reference list: (http://www.pmi.org/en/Certification/~/media/Files/PDF/Agile/PMI000-GainInsightsAIGLE418.ashx)